当房地产告别高速增长期，过去靠开发增值的国有资产，也走到了一个关口。

以前，房产、商铺可以靠市场升值实现保值增值；如今增量开发退潮，大量存量国有商铺、老旧物业如果运营不好，就会慢慢闲置、贬值。这不是某一家企业的内部事务——这些资产本质上属于公共财富，能不能盘活，关乎的是所有人的共同利益。

管理着近40万平米国有房产、商铺的蓉海公司，恰恰站在了这个关口上。从传统开发转向存量资产运营，赛道换了，老一套层级多、重流程、慢响应的工作模式，已经兜不住存量运营的细碎需求。资产要盘活，先得把组织内部的堵点打通。

没有大张旗鼓的运动，企业用一场向内的自我调整来破局，核心就是三件事：破除层级官僚、砍掉无效内耗、打破躺平惯性。所有改动的落点，最终都回到同一件事上——让国有资产少闲置、少损耗、多产生价值。

最直观的变化，发生在商户服务端。

存量物业运营涉及合规、维保、产权等多环节规范，过去商户的维修、退租这类诉求，需要跨多个部门层级流转，一来一回周期拉得很长。改革之后，企业把服务端口向前移，资源向项目一线倾斜，针对维修诉求明确了内部处置标准：紧急事项24小时内跟进响应，普通维修事项尽量在15天内处理完毕。商户遇到经营变动需要办理退租、换租，内部流转环节也做了精简，不用再反复跑多个部门补材料。

省下的非必要办公开支，全部投回资产本身：老旧设施改造、防汛隐患整治，今年汛期61处资产点位没有出现重大商户投诉。一处商户提前退租的房源，很快完成重新招租，每年新增10余万元收益，重新回流为国有资产收入。

更多改变发生在看不见的地方。

做开发的时候，重流程、重台账、重留痕；做运营，更看重现场、实效、解决问题。

企业砍掉了大量重复填报、纸质台账工作，用数字化工具把基层人员从报表里解放出来，更多精力用来跑现场、对接商户、啃历史遗留难题。

减少形式主义消耗之后，运营变化逐步体现：截止8月底，盘活闲置资产7200多平方米，为2026年创收近200万元；还通过司法途径累计收回历史遗留欠款1300余万元。不少长期空置的国有商铺，重新开门做起了生意。

从整体运营盘来看，目前公司可出租的物业有33万多平方米，大概86%都已经租了出去；上半年累计租金收入超过3100万元，这些都属于国有资产的经营收益。

当然也不是处处顺利。剩下还没盘活的，大多是沉淀多年的历史遗留硬骨头，情况更复杂、处置难度更大，攻坚进度慢一些，还在持续推进。

存量资产运营，面对的大多是难啃的老问题。如果干多干少一个样，难题只会越拖越多，资产越放越贬值。

企业一边给实干的人正向反馈：攻坚任务做得好，有表彰、有晋升通道；一边也打破惯性：履职不到位的，该调整调整，该提醒提醒。说到底，就是不让好好做事的人吃亏，也不让混日子的人躺平。

没人说这场改革已经做完了。

从开发转向运营，是整个行业的长期命题。跨部门协同还可以更顺畅，更多沉睡的存量资产还等待盘活，这场向内的调整，始终是进行时。